Блог https://www.soboleva.tech ru Tue, 29 Sep 2026 16:13:17 +0300 Цели и ключевые результаты: ключевые результаты — это прогресс движения к цели, а не список действий https://www.soboleva.tech/blog/okr-klyuchevye-rezultaty https://www.soboleva.tech/blog/okr-klyuchevye-rezultaty?amp=true Mon, 21 Sep 2026 18:29:00 +0300 OKR Что такое ключевые результаты в OKR? Это критерии, по которым можно определить, что цель достигается.

Цели и ключевые результаты: ключевые результаты — это прогресс движения к цели, а не список действий

Ранее в постах рассказала о важности командного целеполагания и образе цели. Сегодня хочу поделиться примером проектирования ключевых результатов достижения цели по методологии OKR. Поговорим также о типичной ошибке — список действий вместо ключевых результатов.
Что такое ключевые результаты в OKR? Это критерии, по которым можно определить, что цель достигается. Критериями в ключевых результатах служат метрики создания бизнес-ценности — outcomes. По словарю productlab: «Outcome – это ценностный шаг вперед: этот показатель отражает эффект или ценность, достигнутую в итоге проекта. Он описывает реальную добавленную ценность, которую продукт или услуга приносит целевым пользователям».
Задача ключевых результатов в целеполагании — определить ключевые эффекты, выраженные в прогрессе. Частая ошибка проектирования ключевых результатов в OKR — это подмена ключевых результатов на список действий, то есть to do list вместо ключевых результатов. Однако, результаты никак не могут быть списками действий. А действия — это никогда не ключевые результаты. Действия — это средства цели по достижению результата. Ключевые результаты — это этапы / вехи, достижения цели. Ключевые результаты — это не действия по достижению цели, а результаты действий по достижению цели. Правильные ключевые результаты создают правильный список действий для целевых изменений. Главное здесь — целевых изменений, потому что метрика показывает откуда и куда движемся.
Такая подмена лишает OKR их изначального смысла — создания изменений для достижения нового результата. Эйнштейн говорил «Самая большая глупость — делать то же самое и надеяться на другой результат». Если мы сначала ищем способ реализации, не зная ориентира движения — «куда движемся», то мы не найдем новых способов. А именно в этом главная суть процесса изменений: найти новые действия, измениться, научиться действовать по-другому. Действия вместо ключевых результатов в OKR говорят о том, что команда находится в статусе кво и не готова к изменениям.
Хороший ключевой результат в OKR — это ИЗМЕРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ. Хороший ключевой результат — это измерения прогресса на пути к цели. Если сказать проще, это измерение изменений на ШКАЛЕ ПРОГРЕССА МЕТРИК. Шкалы лучше всего брать из разных систем, хорошие ключевые результаты в OKR — это прогресс-бар метрик по достижению цели.
Ключевые результаты:
Для удобства подпишу какие шкалы прогресса могут быть.
{ Шкала прогресса метрик питания}
Количество сложных углеводов и белка увеличено на 50%
{ Шкала прогресса метрик тела}
Количество сантиметров на талии и бедра должно снизится на см (на талии с 70 до 68, на бедрах с 93 до 91)
{ Шкала прогресса физической формы}
Количество тренировок увеличено с 1 до 3х
Действия для достижения цели придумываются уже после создания шкалы прогресса. Действия должны ответить на вопрос, как этих метрик достичь. Как достичь снижения сантиметров, сбалансированного питания и регулярности тренировок.
]]> Командная цель: Фокус, расфокус и фокус-покус https://www.soboleva.tech/blog/komandnaya-tsel-fokus-i-rasfokus https://www.soboleva.tech/blog/komandnaya-tsel-fokus-i-rasfokus?amp=true Mon, 21 Sep 2026 18:30:00 +0300 OKR Работая по внедрению культуры гипотез в компании, я заметила одновременное проявление и фокуса и расфокуса у команд во время командного целеполагания.

Командная цель: Фокус, расфокус и фокус-покус

Работая по внедрению культуры гипотез в компании, я заметила одновременное проявление и фокуса и расфокуса у команд во время командного целеполагания. Цели дают команде фокус, а тестирование гипотез — расфокус. Проанализировала, как это происходит: фокусировка во время целеполагания, а расфокусировка во время планирования и внедрения. Это когда цель поставили, а потом команду размотало в тестировании гипотез в разные стороны. «Мы идем по верхам», осознаёт команда «и нигде не углубляемся». Складывается ощущение, что «понадкусывали» цель с разных сторон, но так и не прониклись сутью. Чтобы преодолеть расфокусирование, нужно применить немного «магии», а именно фокус-покус, для того чтобы команда почувствовала цель.
Давайте разберемся с понятиями. Есть картина цели. Фокус — это целенаправленное сужение внимания в определенную точку в картине. Легче всего фокус представить в объективе, нажимаешь на объект и вот он в фокусе, под прицелом. Расфокус — дает картине эффект брюра, вроде видишь картинку, но понять в ней ничего невозможно, одни лишь цветные пятна слившиеся в не собираемую картину. В этот момент команда теряет мотивацию, так как видение цели утеряно. Фокус превращается в расфокус, когда между целью и способом её достижения теряется связь. Действия становятся бесцельной чередой разнообразия, бессмысленной и забирающей силы.
Проанализировав работу своих команд на разных целях, пришла к выводу, что это происходит, когда команда не прочувствовала картину желаемой цели на моменте целеполаганиия. Последствия этого — команда фокусируется на способах достижения «не видя лес за деревьями», что, соответственно, расфокусирует от цели. В этом случае, способов достижения может быть бесконечное множество и команда не может выделить приоритетные. В случае осознананной, прочувствованной цели такой проблемы нет. Команда, которая хорошо чувствует картину цели, не делает для реализации большого количества действий, так как достаточно целенаправленных. Чёткие действия, которые бьют четко в цель и приближают к её достижению.
Картина цели — самое важное для фокусировки команд, «фокус-покус» без которого невозможно произвести целенаправленных изменений. Моя формула успешного прочувствования картины — это максимум внимания уделить её формулированию. А именно, провести анализ реальности, и представить перспективу, чтобы дать команде возможность прочувствовать цель. Только когда понятна цепочка между неудовлетворяющей реальностью и радужными перспективами время переходить к плану изменений или гипотез — то что работает на сокращение разрыва между реальностью и перспективой.
Этапы в работе с командой, для того чтобы предупредить появление расфокуса:
  1. Анализ реальности: Как сейчас видите ситуацию? Какие есть преграды? Что вам не нравится в сегодняшней реальности?
  2. Прочувствовать цель — вот здесь нужно немного магии «фокуса-покуса», который все меняет: Что важного вам даст достижение цели, какие возможности откроет? Какими вы будете, когда цель воплотиться? Что изменится в вашей работе в лучшую сторону, когда цель будет достигнута?
  3. Гипотезы и план действий: Какие изменения нужно предпринять чтобы к ней прийти?
Во время прочувствования цели появляются целенаправленные точки изменений, на которые надо опираться в реализации.
Разберем на примере цели по повышению количества рекламного трафика для клиентов:
  1. Анализ реальности: Сейчас нашего трафика недостаточно, чтобы удовлетворить запросы клиентов. Среди преград — технические и юзабилити ограничения сайта. Нам не нравится, что мы не можем решить задачи клиентов, клиенты нас критикуют, возвращаемость клиентов низкая, как следствие — вера в продукт у менеджеров низкая, продукт плохо продается. > 💓Любовь Соболева 💓
  2. Работа с людьми: Прочувствовать цель — вот здесь нужно немного магии «фокуса-покуса», который все меняет. При ослаблении технических и юзабилити ограничений мы сможем удвоить количество клиентов, увеличить удовлетворенность менеджеров услугой — и как следствие укрепив веру в продукт, поднять продажи. Когда цель по управлению трафиком воплотиться, мы будем лучшими партнерами для наших клиентов, которым дают эффект и помогают росту продаж бизнесов наших клиентов. Клиенты будут возвращаться и снова обращаться к нашей экспертизе. Обратите внимание на главный фокус-покус — смена парадигмы работы менеджера от «клиенты от нас уходят, ругают» до «мы эксперты и к нам приходят снова и снова». Вот она та самая желанная картинка цели, которая дает энергию, чувства для воплощения цели. А когда есть чувства, фокусировка на нужных действиях происходит сама собой.
  3. Гипотезы и план действий: изменения которые нужно предпринять — ослабить ограничения сайта, вот здесь и сформируется целенаправленный пакет гипотез.
Обсуждали с командой как выстраивать процессы по идеям и гипотезам. «Ведь часто бывает так, что мы придумываем классную идею, а уже затем она становится кому-то полезной», — справедливо заметила команда. Возник вопрос, а как правильно генерировать идеи для достижения целей? Я думаю, что можно придумывать и поднимаясь от идеи до цели, и от цели спускаясь к придумыванию идей. В первом случае необходим навык расширения картины, во втором случае — фокусировки. В моей бизнес-практике развитие продукта происходило и так, и так — от идеи к цели и от цели к идее. В практике креативных методологий (Латеральное мышление Эдварда де Боно, ТРИЗ Генриха Альшуллера и др), также есть способы конструирования идей от большой картины или от небольшого её кусочка.
Примеры как это происходит:
— О, это вдохновляющая цель! Мы хотим быть такими, итак, что нам для этого нужно? Вариант придумывать идею сверх, от цели — идем от картинки к пазлам. Например, когда запускался Ostrovok, у компании была ясная цель стать «русским букинг.ком» (что, кстати, впоследствии и произошло не без помощи санкций). Эта цель также выносилась в HR-маркетинг и была очень привлекательна для кандидатов. От этой цели сервис выстраивал идеи и тестировал гипотезы, которые помогали им стать такими.
— О, это потрясающая идея! Часто так бывает, что команда придумывает классную идею и влюбляется в неё. Кстати, Хабр был придуман как идея сделать коллективные блоги, а затем уже обрел IT-аудиторию и цель развития профессионального сообщества. Однако, пока идея органически разовьется в цель, может пройти очень много времени. Как сделать это быстрее? Задайте команде несколько вопросов: частью какой большой цели может являться эта идея? Для чего большего она будет полезна?
Третьим и самым быстрым способом является превращение идеи в гипотезу, так как помогает приземлять идею на цель сразу. Оцифрованная идея — уже гипотеза, через метрики связанная с целью. Метрика помогает идее держать фокус на результате, обеспечивая контакт с целью и сразу делает идею полезной. Для оцифровки идеи необходимо и умение фокусироваться и умение видеть картину целиком
#креативноелидерство #руководителю #работаслюдьми #личныйопыт #продажи #стратегия
]]> Как менять процессы в команде и бизнесе без боли: внедряем в свою работу Objectives and Key Results https://www.soboleva.tech/blog/vnedrenie-okr-v-komande https://www.soboleva.tech/blog/vnedrenie-okr-v-komande?amp=true Mon, 21 Sep 2026 18:30:00 +0300 OKR OKR (Objectives and Key Results) — это система управления стратегией, которая помогает командам и организациям двигаться к ясным и амбициозным целям

Как менять процессы в команде и бизнесе без боли: внедряем в свою работу Objectives and Key Results

Сегодня у нас в гостях Любовь Соболева, руководитель коммерческого департамента в habr.com, сертифицированный OKR-мастер.
Работаю в менеджменте 15 лет, опыт работы с методологией OKR с 2020 года. Внедрила и поддерживаю процесс OKR в двух своих командах: команде креативного продакшена и команде продаж. Вот некоторые наши результаты по OKR, которых мы достигли за год в направлении роста рекламных услуг:

  • мы подняли выручку услуги «медийная реклама» на 102%
  • увеличили количество не-IT клиентов на 325%
  • увеличили количество клиентов с продуктовой рекламой на 90%
OKR (Objectives and Key Results) — это система управления стратегией, которая помогает командам и организациям двигаться к ясным и амбициозным целям. Лидер делится видением, а команда вносит вклад, раскрывая мастерство в реализации стратегии. Методология OKR иллюстрирует принцип партнерского и совместного подхода в сотрудничестве Лидера и Команды
OKR (Objectives and Key Results) — это система управления стратегией, которая помогает командам и организациям двигаться к ясным и амбициозным целям. Лидер делится видением, а команда вносит вклад, раскрывая мастерство в реализации стратегии. Методология OKR иллюстрирует принцип партнерского и совместного подхода в сотрудничестве Лидера и Команды
Принцип работы OKR

{$te}

P.S. хотели сделать для вас постик, а получился целый гайд
]]> 7 подводных камней внедрения OKR, о которых молчат консультанты https://www.soboleva.tech/blog/7-podvodnyh-kamney-vnedreniya-okr https://www.soboleva.tech/blog/7-podvodnyh-kamney-vnedreniya-okr?amp=true Wed, 23 Sep 2026 10:16:00 +0300 OKR Я участвую во внедрении методологии OKR в российских компаниях 5 лет. За это время у меня сформировалась точка зрения о том, что нужно команде помощи котятам, отделу финансов и другим бизнес-юнитам.

7 подводных камней внедрения OKR, о которых молчат консультанты

Ежемесячная встреча компании. Планирование квартала по OKR:
Главный финансист докладывает:
Мы запланировали бюджет, закрыли месяц, следим за дебиторской задолженностью.
А сам думает:
«Зачем я здесь? За это время я бы проверил налоговый отчет и одобрил платежки».
Команда помощи котятам отчитывается:
Мы помогли четырем котятам и двум кошечкам найти дом, но… чуть не подрались, решая, кто из нас главный котовод…
«Вы бы сначала разобрались, кто и что делает в вашей команде», — подумал про себя руководитель компании.
Я участвую во внедрении методологии OKR в российских компаниях 5 лет. За это время у меня сформировалась точка зрения о том, что нужно команде помощи котятам, отделу финансов и другим бизнес-юнитам.
OKR — это система целеполагания, которая позволяет командам добиваться амбициозных результатов через совместную работу, эксперименты и развитие мастерства.
Как сертифицированный OKR-мастер расскажу то, что не расскажут консультанты. Это сэкономит вам миллионы на внедрении.
OKR не работает без системы KPI
OKR появился как эволюция регулярного менеджмента — когда делу перестало хватать хорошего исполнителя и понадобился драйв. Сначала внедрите системы регулярного менеджмента, затем — OKR.
Бэк-офису компании OKR не нужен
Бухгалтеры, юристы, АХО — это не те отделы, которым нужен OKR. До тех пор, пока они не захотят что-то поменять в своей работе, сделать революционное. OKR подходит для творческих коллективов с амбициозными целями. Не тратьте время операционных подразделений.
OKR требует полноценного коучинг-сопровождения
Внедрение OKR — это не создать таблицу с показателями и контролировать цифры. Это процесс, который должен изменить мышление отдельных членов команды и коллектива в целом. Сам собой он работать не будет — его должны поддерживать опытные профессионалы по изменению мышления. Это требует времени и человеческого ресурса.
Компания должна быть готова к инновациям
CEO должен принять факт: придется тестировать и внедрять изменения. Для неопытных руководителей это становится откровением. Если ваша компания решила работать по OKR — приготовьтесь рассматривать и внедрять идеи. Никому не интересно делать работу в стол. Одна-две проигнорированные идеи, разработанные на OKR — и можно считать внедрение провалившимся.
Ответственность в OKR делится 50 на 50
Главный миф про OKR: «Я отдам всю инициативу команде, и она всё сделает». В оригинале система OKR полностью отдает инициативу команде и дает возможность поднимать инициативы снизу. Но большинство российских компаний к этому не готовы. Я нашла формулу разделения ответственности 50 на 50: руководитель должен настолько же активно участвовать в работе OKR, как и команда.
OKR-систему необходимо поддерживать и развивать
Нельзя просто внедрить систему и думать, что корабль OKR будет плыть сам по себе. Как любая управленческая OKR — это система с обратной связью. Прошел цикл — получена обратная связь и о работе команды, команде нужно дать обратную связь, и о работе системы, систему нужно адаптировать к команде, для того чтобы команда смогла воспользоваться всеми преимуществами.
OKR рассчитана на ответственных сотрудников
Система OKR помогает вырастить ответственность команды, но для роста ответственности в команде уже должны быть ответственные сотрудники и лидеры с опытом измерения бизнес-результата.
Планируете внедрить OKR? Запишитесь ко мне на диагностику, диагностическая сессия бесплатная. #менеджмент #управление #OKR
]]> Stretch Goal — «Растяжка Цели» как источник энергии для лидера и команды https://www.soboleva.tech/blog/stretch-goal-ambitsioznye-tseli https://www.soboleva.tech/blog/stretch-goal-ambitsioznye-tseli?amp=true Wed, 23 Sep 2026 10:26:00 +0300 OKR Вы наверняка знакомы с теорией Михая Чиксентмихайи, который говорит о том, что когда человек учится и шлифует свое мастерство, у него рождается азарт.

Stretch Goal — «Растяжка Цели» как источник энергии для лидера и команды

Утром вы открываете ноутбук, оцениваете свой календарь, в котором есть место только для обеда и ужасаетесь, дай бог сил прожить этот день! День пролетает стремительно, в малопродуктивных встречах и к вечеру у вас появятся чувство «растраченности сил» и «бессмысленной деятельности». В чем же дело? Вы планируете свою деятельность, применяете и долгосрочное и краткосрочное планирование, но почему-то это не дает вам чувство удовлетворенности. Что происходит на самом деле? Каждый день распланирован и спрогнозирован — и вы чувствуете, вам комфортно, но скучно. Рутина поглощает смысл. Ваше состояние — это сигнал того, что что-то нужно делать по-другому.
Вы наверняка знакомы с теорией Михая Чиксентмихайи, который говорит о том, что когда человек учится и шлифует свое мастерство, у него рождается азарт. Вызов — это верный предшественник чувства азарта. Именно азарт открывает Поток творческой энергии. Цель должна быть не слишком легкая (будет скучно), и не слишком сложная (будет страшно). Чувство, когда творческий поиск приводит к открытиям, дает радость от открытия, гордость своим мастерством. Как же добавить азарта в свою работу? С помощью амбициозной цели, которая бросает вызов и щекочет нервы — интересно, а смогу ли я это сделать?
Чтобы привести азарт в работу организации, Джон Дорр, главный евангелист OKR (методологии «Цели и ключевые результаты»), добавил в терминологию OKR «Stretch Goal» — «Растяжимая», то есть амбициозная цель. Главный принцип: «Ставьте цели настолько смелые, что вы сами не уверены — сможете ли их достичь».
Дорр пользуется термином BHAG (Big Hairy Audacious Goals) — Большие Дерзкие Амбициозные Цели. Какой тут принцип: цель буквально «растягивает» команду, заставляя выходить за рамки комфорта. Есть комфортная цель, она как правило очевидная. А есть дискомфортная, как правило, она рождает новый способ мыслить и действовать.
Примеры трансформации из моей практики:
  1. Команда продавала только на B2B рынке → научилась работать с B2C
  2. Команда была консервативной в отношении потребностей клиента → стала гибкой и адаптивной → как итог, смена парадигмы клиентского сервиса в сторону кастомизированного обслуживания и появление нового ассортимента услуг под признанные новые потребности клиентов
  3. Команда теряла скорость производства из-за отсутствия проектного менеджмента → внедрили проектный менеджмент и сократили time-to-market в 2 раза
Что дает открытие Джона Дорра Stretch Goal для постановки целей? Это не просто амбиции, а философия прорыва, где главное — появление нового качества у команды, которое открывается через экспериментирование и приводит к нестандартным решениям, инновациям.
Почему амбициозные цели заряжают?
  1. Выводят вас из зоны комфорта. Комфорт = застой = потеря энергии. Амбициозная цель создаёт продуктивный стресс, который мобилизует и тонизирует.
  2. Дают работе смысл, а человеку — чувство уникальности. Каждое действие становится важным на пути к цели.
  3. Стимулируют рост навыков, что вызывает чувство гордости. На пути достижения амбициозной цели человек становится немного лучше, а рост всегда мотивирует.
  4. Создают историю, о которой хочется рассказывать. Люди хотят быть частью чего-то великого. Амбициозная цель — это эпическая история, которая наполняет работу героизмом.
Что нужно для постановки амбициозной цели?
— Смелость адекватно признать свои слабости
— Сказать «Да» «Растяжке Цели». Не выбрать комфортную цель, а рискнуть принять вызов своих амбиций!
]]> Путь к своему гардеробу: 9 лет эволюции моего стиля https://www.soboleva.tech/blog/kak-nayti-svoy-stil-i-optimizirovat-garderob https://www.soboleva.tech/blog/kak-nayti-svoy-stil-i-optimizirovat-garderob?amp=true Wed, 23 Sep 2026 10:48:00 +0300 OKR Проблема: Два гардероба (2×2 метра в прихожей + гардеробная система в спальне) трещат по швам. Знакомо?

Путь к своему гардеробу: 9 лет эволюции моего стиля

Проблема: Два гардероба (2×2 метра в прихожей + гардеробная система в спальне) трещат по швам. Знакомо?
9 лет, 5 циклов оптимизации, сотни купленных и отданных вещей, сотни тысяч потраченного бюджета. Ценный урок — без стратегии любая система не работает

Как я искала свой стиль и оптимизировала свой гардероб:

{ 2016 }
Классика без контекста
Первая попытка оптимизации гардероба. Решение: работа со швеей, базовый капсульный гардероб классики. Результат: 70% вещей покинули шкаф (переданы крестнице и племяннице). Что не сработало: отсутствие четких критериев отбора. Классика не означает, что это «мое». Зато узнала многое о натуральных тканях: шерсть, шёлк, кашемир, узнала о пропорциях.
{ 2016-2020 }
Инструменты без стратегии
Фаза хаотичных экспериментов. Продолжаю покупать неподходящие вещи. Некоторые сшитые вещи быстро изнашиваются, а одно платье так и не нашло повода для выхода.

Без понимания своего стиля даже хорошие инструменты не работают.
{ 2021 }
Экспертиза против интуиции
Внедрение экспертизы. Первая работа со стилистом: разбор гардероба + шопинг, цветотипирование и имидж-бук. Я избавилась от 50% гардероба. Но не смогла отказаться от некоторых вещей, которые не понравились стилисту. Я назвала их «боярскими замашками», но они занимали почётное место в гардеробе. Изучаю систему капсул и колористику. Из полезного: появилась методология принятия решений и готовые капсулы гардероба, носимые на 70%. Однако некоторые вещи так и не удалось найти в магазинах из-за специфики моего низкого роста.
{ 2022 }
Точность без качества
Масштабирование знаний. Поэтому снова пришла к швее закрыть недостающие элементы капсулы, от неё и узнала про шопинг-гиды. Нашла сайт для миниатюрных девушек (мой рост 157 см) и решилась на вторую работу со стилистом под мой рост.

Это был провал: неудачная фотосессия показала, что стиль всё ещё «не мой», плюс моё знание о качестве тканей не позволило мне носить 90% подобранной капсулы: хоть вещи и были идеальны под мой рост, я не могла смириться с электрическим напряжением ненатуральных тканей и неприятным тактильным ощущением. Урок: нельзя игнорировать свои критерии качества. Это как ценности в бизнесе.
{ 2023-2025 }
Системная интеграция
Прорыв через визуализацию. Фотосессия со стилистом полностью раскрыла мой типаж. Сработал управленческий принцип: иногда нужен свежий взгляд из смежной области.

2023-2024 — Фаза стабилизации. Пользуюсь готовыми капсулами с фотосессии и практически не промахиваюсь с покупкой вещей.

2025 — Финальная систематизация. Изучила типажную систему «Мне идёт», протипировалась — мой типаж оказался Ренессанс Квин. Это классика, но современная, натуральные ткани, натуральные цвета и ощущение «произведения искусства». Это объяснило, почему я люблю боярские шапки и меха. Создала мудборд — теперь это мой ориентир для всех покупок. Теперь мой гардероб — это 50 вещей, которые носятся на 70%, и я трачу на шоппинг в 5 раз меньше времени. Сократило ли это бюджет? Нет, цель на этот год — тратить в 2 раза меньше на шоппинг.
Как бы я строила стратегию гардероба сегодня:
  1. Синхронизировала бы гардероб с личной стратегией. Сначала «Кто я» и «Кем я хочу стать», а затем «Какой образ для этого нужно создать».
  2. Затем проанализировала бы сферы жизни в соотношении с целью моего образа. Методология простая: выписываете сферы жизни as is, анализируете гардероб по сферам жизни и подбираете его под них. Проанализировала бы свой типаж и составила имидж-бук в соответствии со своим лайфстайлом. Например, у меня 50% гардероба — это одежда для встреч и выступлений, 20% — деловой кэжуал для домашнего офиса и 30% — спорт.
  3. Обязательно учла бы специфику роста и фигуры в соотношении со стилем жизни.
  4. Затем сделала бы фотосессию со стилистом. Визуализация: фотосессия и мудборд превратили абстрактное «мой стиль» в конкретный чек-лист. Как альтернатива — создать визуализацию образа с ИИ.
  5. Затем привлекла бы экспертов: стилисты, швеи, шопинг-гиды и вебинары сократили путь к решению.
]]> Вперёд в прошлое: как методология OKR спасла бы мой гардероб https://www.soboleva.tech/blog/okr-dlya-garderoba https://www.soboleva.tech/blog/okr-dlya-garderoba?amp=true Wed, 23 Sep 2026 10:57:00 +0300 OKR Хороший способ научиться строить цели — примерить методологию целеполагания на свой прожитый опыт.

Вперёд в прошлое: как методология OKR спасла бы мой гардероб

Хороший способ научиться строить цели — примерить методологию целеполагания на свой прожитый опыт.
В прошлом посте я рассказывала, как строила гардероб без стратегии. А что если бы я применила системный подход? Уложилась бы в 3 месяца вместо 9 лет проб и ошибок, сэкономила бы кучу денег и энергии.
Показываю на своём примере, как это работает.
{ 1 } Проблема (as is)
Два гардероба (2×2 метра в прихожей + гардеробная в спальне) трещат по швам от избытка одежды. 80% не ношу. Шопинг отнимает кучу времени.
{ 2 } Поиск решения
Создание цели проекта: Первая мысль — хочу, чтобы гардероб не трещал и все вещи там были нужными. Вещи должны быть стильными и подходить исключительно мне. Здесь представляем, как гардероб выглядит в будущем, и ищем образ из точки достижения цели.
{ 3 } Фокусирую цель (to be)
Результат в виде Цели: Стильный, комфортный и функциональный гардероб
{ 4 } Фокусируемся на барьерах и драйверах
Барьеры (что мешает достижению цели):
— гардероб трещит по швам
— шопинг занимает много времени
— 80% гардероба не носится
Драйверы (что мотивирует к достижению цели):
— найти свой уникальный образ
— комфорт и натуральные ткани
{ 5 } Какие изменения главные на пути к цели?
KR1: Носимость гардероба — минимум 50%

KR2: Оптимизация времени на шопинг — на выбор уходит в 2 раза меньше времени

KR3: Соответствие гардероба моей уникальности — что изменится, когда гардероб соответствует уникальности моего образа? +30% инициативных обращений от интересных людей («Мне понравился ваш образ, чем занимаетесь?»)

KR4: Соответствие гардероба особенностям фигуры — 90% вещей создают гармоничный силуэт с учётом роста 157 см
{ 6 } Какие изменения главные на пути к цели?
  • Синхронизировать гардероб с личной стратегией (KR1, KR3)
  • Проанализировать сферы жизни (KR3) — выписать сферы as is, проанализировать гардероб по ним
  • Учесть специфику роста и фигуры (KR4)
  • Визуализация (KR2)
  • Привлечь экспертов (KR2)
]]> Эмоциональный интеллект руководителя: узнать, услышать, признать эмоции https://www.soboleva.tech/blog/emotsionalnyy-intellekt-rukovoditelya https://www.soboleva.tech/blog/emotsionalnyy-intellekt-rukovoditelya?amp=true Wed, 23 Sep 2026 11:04:00 +0300 Управленческая коммуникация Как руководителю развивать эмпатию, распознавать и признавать эмоции сотрудников. Активное слушание, валидация эмоций и примеры поддерживающего диалога.

Эмоциональный интеллект руководителя: узнать, услышать, признать эмоции

- Как дела?
- Хорошо. Только я волнуюсь за этот проект с клиентом.
- Не волнуйся! С этим клиентом и не такое бывало!
Это пример неэмпатичной коммуникации руководителя с сотрудником. Я очень удивлялась, когда сотрудник продолжал тревожится после общения. Ведь на мой взгляд, волнения были совершенно не обоснованы, клиент такой и этот факт не изменить, нужно это просто принять и идти дальше, думала я. Но так не получалось. Неуслышанные эмоции копились в команде, тревога нарастала, стресс разрушал коммуникацию на проекте.
Ты плохо слышишь меня, — подсказал мне однажды сотрудник, — и не даёшь мне сказать о моих чувствах! А мой руководитель и подавно напрямую говорил, что у меня нет никакой эмпатии. Что у меня её нет, как раз мне было хорошо известно, потому что я понятия не имела что такое эмпатия. Но очень захотела в этом разобраться.
На практике коучинга я впервые почувствовала эту самую эмпатию. И разобралась, почему у меня её не было. Выяснила, что я не одна такая и это меня успокоило. Узнала, что эмоциональный интеллект связан с умением человека слушать и слышать. И что этот навык можно развить. Я стала развивать навык активного слушания.
Тема эмпатии мне кажется особенно актуальной для руководителей управляющих распределённой / удалённой командой. Как сосредоточить внимание на собеседнике, когда на мониторе тысячи уведомлений, отвлекающих внимание. Невозможно мониторить уведомления и одновременно сохранять связь с собеседником. Если вы работаете на удаленке вы наверняка были в такой ситуации, с той или другой стороны. Если нет — просто представьте, что вам нужно поддерживать диалог с человеком, который разговаривает по телефону или смотрит телевизор. Приятного мало. Никому же не хочется разговаривать со стеной.
Поделюсь своими способами развития эмоционального интеллекта.
{ 1 } Видеть свою коммуникацию со стороны.
В подкасте автора книги «Нетворкинг для разведчиков», есть прекрасный образ эмоционального интеллекта — эмоциональный интеллект это цифровая камера, которая летает над вами и позволяет видеть коммуникацию со стороны. Этот же подход беспристрастного самонаблюдения применяется в коучинге и является одной из важных составляющих «коучингового пространства» — безопасной среды для работы коуча и клиента.
{ 2 } Узнавать и распознавать свои эмоции и эмоции собеседника.
Для познания эмпатии мне помогло понятие «Валидация эмоций» из книги «Услышать и понять», Майкла Соренсена. Валидация — «это способ признать и подтвердить ценность эмоций». Валидация состоит из двух основных частей: распознавание эмоции и её признание. Заметить настроение собеседника, прояснить его причины — это процесс распознования. Для распознания эмоции мне помогает вопрос — и что ты в связи с этим чувствуешь?
{ 3 } Признавать свои эмоции и эмоции собеседника.
Признание эмоции — не так просто как кажется на первый взгляд. Чаще всего за признание мы выдаем игнорирование или попытку изменить эмоцию.
Пример:
- Я расстроен, что плохо выступил, из-за меня мы проиграем тендер...
- Да что ты такое говоришь, ты выступил отлично!
Нужно признать,что эмоция есть и дать ей возможность просуществовать. Не нужно предлагать решения, хлопать по плечу, говорить, что вы молодец, и что и не такое бывало. Человек сообщается эмоцию, неосознанно надеясь на поддержку. Поддержку можно оказать разделив эмоцию с оппонентом. Эмоции просто нужно уделить внимание. Есть такое понятие — прожить эмоции. Не блокировать их как что-то плохое, а прожить. Эмоции дают нам возможность получить опыт и сделать выводы. Так зачем же его отвергать? В книге мне встретился новый термин — эмпатийное слушание. Эмпатийное слушание сосредотачивает внимание на эмоции, слушающий буквально живёт эмоцией своего собеседника.
Для создания в команде атмосферы поддержки необходимо наблюдать свои эмоции и эмоции членов команды и валидировать их. Чтобы научится валидировать эмоции других, нужно научиться валидировать свои.
Пример эмпатийного слушания: > 💓Любовь Соболева 💓 Работа с людьми:
- Как дела? Ты выглядишь встревоженной, что-то случилось? (Распознование эмоции)
- Да, я действительно волнуюсь за этот проект с клиентом... (Эмоция)
- Что вызывает у тебя волнение за проект? (Распознование причин эмоции)
- Я переживаю не успеть выпустить проект в срок, так как клиент долго нам не отвечает... (Причины эмоции)
- Понимаю твоё волнение, это действительно тревожно. Я тоже хочу чтобы проект выпустился в срок. Я была в такой ситуации, это большой стресс. (Признание). Что могло бы снизить твои переживания? Чем я могу тебе помочь?
Самое важное в управлении — это управление вниманием людей. Чтобы получить внимание, его нужно просто отдать. Отвлекитесь от уведомлений в месседжерах и начните управлять вниманием.
#личныйопыт #эмоциональныйинтеллект #менеджмент #советруководителю #креативноелидерство #эмпатия #менторинг
]]> Эмоции руководителя как ресурсы команды. Как найти силу в своих слабостях https://www.soboleva.tech/blog/emotsii-rukovoditelya-kak-resurs-komandy https://www.soboleva.tech/blog/emotsii-rukovoditelya-kak-resurs-komandy?amp=true Wed, 23 Sep 2026 12:21:00 +0300 Управленческая коммуникация Как реакции руководителя влияют на атмосферу и продуктивность команды. Личный опыт работы с эмоциональными триггерами и пять шагов к осознанной реакции.

Эмоции руководителя как ресурсы команды. Как найти силу в своих слабостях

Поймала себя на мысли, что я перестала уставать. Раньше мне требовался отпуск, чтобы выдохнуть, остановиться, перезагрузился. От груза эмоций чувствовала себя камбалой. Я копила стресс, работала до последнего, выжимала педаль газа на максимум, а затем мне требовался «антидот» — например, если я много общалась, то мне требовалось уединение. Отпуск был для меня спасением и необходимой остановкой для сброса стресса. В какой-то момент мне надоело себя нагружать и я решила не копить негативные эмоции. Я начала эксперементировать искать другую реакцию. И пришла к выводу, что есть способ не истощаться эмоционально, а наоборот, наращивать ресурс.
Причины были в неправильных реакциях на события. В книге «Эмоциональные триггеры» Дэвида Ричи, понравилось, как автор структурировал информацию по этой теме. Триггеры — это некие провокаторы, жесты, факты, опыт, по-простому говоря, информация, которая поступает к нам из внешнего мира и вызывают у нас эмоциональную реакцию и действия. Действия, как правило, нелепые. Например, моим триггером служила информация, которую я интерпретировала как замечание к несовершенству во мне или моей работе. Как человек, воспитанный в страсти к достижениям, мне было важно всё делать на отлично и я не переносила даже «пятёрки с минусом», а уж если какая-то критика, то это вобще, сливало мою энергию в черную дыру. Нелепость действия в моменте, вызванная триггером заключалась в том, что я вступала в непродуктивный спор, который в итоге расстраивал обоих оппонентов. Триггер подсвечивает нашу уязвимость и обращает на неё внимание.
«Триггер заводит в тупик, поскольку вызывает реакцию и не даёт подсказок для её осмысления»
Автор книги приводит привычную схему реагирования и конструктивную:
«Триггер — реакция
Сделаем так: Триггер — реакция — ресурс
Со временем так
Триггер — ресурс.»
Эмоции руководителя — это ресурс всей команды. Если руководитель умеет работать с эмоциями, энергия команды растет. Мой большой инсайт — что мало отдавать энергию, нужно её ещё уметь правильно принимать. У меня было всё прекрасно с отдачей энергии. Но принимать я её могла лишь частично, если она не попадала в мои слабости. А ведь именно в них скрыта огромная сила. Любая информация — это энергия, и от того как мы её трактуем, будет она со знаком плюс или минус.
Если руководитель не прорабатывает свои триггеры, это становится проблемой коллектива и корпоративной культуры команды. Климат в коллективе, корп культура организации — это отражение руководителя. Информация со знаком минус будет тратить энергию и разрушать продуктивность команды. Каким бы большим реальным ресурсом не обладала команда, негатив, как пробоина в корабле будет пропускать воду и топить корабль. Тригеры важно правильно обрабатывать и добывать из них эмоциональный ресурс.
Что делать, если вас триггерит:
  1. Наблюдайте себя со стороны. Лучшее, что можно сделать во время триггера, это мониторить свои эмоции.
  2. Расшифровывайте свою эмоцию. Понаблюдав эмоцию, спросите себя, какая это эмоция?
  3. Используйте триггер как прожектор, который подсвечивает область работы над собой. На что указывает эта эмоция?
  4. Проживайте эмоцию, которую вызывает триггер, соответствено своей реакции, позволяя нервной системе реализовать защитный механизм. Гнев, грусть, страх — необходимо признать и прожить с эмпатией к себе.
  5. А затем прожить заново с противоположной эмоцией и новой реакцией, извлекая из этого ресурс. Если в моменте триггера очень сложно среагировать адекватно, в следующий раз возьмите время перед реакцией и среагируйте по-новому.
В заключение, весёлая история:
Встретились как-то два человека, у одного триггер — подозрительность, у другого —слушание:
— Чувствую, что-то ты не договариваешь..
— Нет, это ты не дослушиваешь!
]]> Минус руководитель проекта. А кто тогда будет делать проект? https://www.soboleva.tech/blog/rukovoditel-proekta-v-smete https://www.soboleva.tech/blog/rukovoditel-proekta-v-smete?amp=true Wed, 23 Sep 2026 13:30:00 +0300 Управленческая коммуникация Клиент просит убрать руководителя проекта из сметы — как ответить? Личный опыт переговоров: ценить свой труд, обозначать границы и аргументировать позицию.

Минус руководитель проекта. А кто тогда будет делать проект?

«Ваша смета утверждена. Только уберите, пожалуйста, руководителя проекта — это слишком дорого» — как-то раз сказал клиент.
Но как убрать руководителя? Кто тогда будет вести проект?
За 15+ лет работы с клиентами я прошла путь от маленьких агентств до управления крупными командами — и все они научили меня важным вещам:
Что я усвоила?
{ + } Ценить свой труд
Клиенты часто хотят больше, чем им предлагают. Но важно четко обозначать границы. Если вы эксперт — будьте им! Проект без руководителя — это риск для результата, и клиент на самом деле этого не хочет.
{ + } Разговаривать на равных
Миф «клиент всегда прав» давно устарел. Клиент пришел к вам за экспертизой — значит, он доверяет вашему мнению. Например, в той ситуации можно было урезать бюджет, но как специалист я знала: это навредит проекту.
{ + } Аргументировать свою позицию
Любое решение можно обосновать. Факты, примеры, логика — ваши лучшие союзники в переговорах.
Вы тоже сталкивались с подобными запросами? Как выходили из ситуации?
]]> Лайфхаки проведения встреч https://www.soboleva.tech/blog/vstrechi-vystupleniya-vovlechennost-komandy https://www.soboleva.tech/blog/vstrechi-vystupleniya-vovlechennost-komandy?amp=true Wed, 23 Sep 2026 13:36:00 +0300 Управленческая коммуникация Как проводить встречи без затягивания, готовиться к публичным выступлениям и работать с отчётом вовлечённости команды. Практические советы и чек-листы.

Лайфхаки проведения встреч

Поучаствовала в мастер-классе «Сказка о потерянном времени», конференции HR — участники поделились своими лайфхаками по проведению встреч. Делюсь с вами:
Правила тайминга встреч:
  • 3-5 человек — встреча до 15 мину
  • 5-10 человек — до 30 минут
  • Встреча с генеральным директором — до 45 минут
  • На превшение тайминга — запрет!
Встреча в Miro с будильником
Организуем встречу в Miro, ставим тайминг с будильником — так все видят, сколько времени осталось, а будильник сигнализирует о завершения тайминга.
Отрезвляющий вопрос от модератора встречи
«А как ваш вопрос связан с целью совещания?» — работает безотказно.
{$te}
Правило Бабы Яги
Модератор встречи сразу признаётся, что он Баба Яга и будет прерывать тех, кто уходит от темы.
Правило Выхухоль
Кто говорит не по теме — тот Выхухоль. Обозначаем сразу в правилах проведения встречи.
Пишите ваши способы борьбы с затянутыми совещаниями
Где выступала в этом году:
  • Adindex City — главная конференция рекламного рынка
  • Silver Mercury — топовый маркетинговый форум
  • Retail Tech — ключевое e-commerce-событие года
Разные площадки, разные аудитории — от точечного питча перед клиентами до масштабных продаж на конференциях. В этом мне помогал мой фирменный алгоритм подготовки.

Мой чек-лист идеального выступления

  1. Структура — набрасываю каркас, чтобы видеть всю картину.
  2. Метафоры — если не вижу целого образа выступления, то добавляю эмоции, вдохновляюсь метафорами.
  3. Макет — разбиваю на блоки и расставляю акценты.
  4. Прогон вслух — хожу по комнате и «протаптываю» речь.
  5. Тайминг — записываю на диктофон, проверяю темп.
  6. Репетиция в шуме — кафе, парк… чтобы не сбивали помехи.
  7. Видеотест — снимаю себя и ищу точки роста.
  8. Интерактив — 2-3 вовлекающих момента на 30 минут:
  • Вопрос к залу
  • Интерактивный слайд
  • Мини-активность
Так текст оживает, а я чувствую себя уверенно перед любой аудиторией.
Оцифованные эмоции команды: как руководителю работать с отчетом вовлеченности команды
«Открываю отчет вовлеченности, а там... показатели красные!» — руководитель в панике.
Цифры — это просто цифры, необходимо еще их правильно интерпретировать. Опрос вовлеченности сотрудников превращает субъективные переживания в объективные метрики, которые руководитель использует для анализа ситуации и последующих решений.
Выдыхаем и начинаем подробное изучение отчета:
✓ Из хорошего: Людям нравится их работа, они высоко оценивают свой вклад в работу и атмосферу в коллективе.
× Из плохого: Команда на пределе выгорания, недовольна компенсацией и рассматривает уход из компании. Если не предпринять шагов, через полгода начнётся текучка.
Строим план действий и оперативно его реализуем:
Первый этап: уровень CEO
— донести объективную ситуацию и обозначить риски.

Расшифровка отчета для высшего руководства: нужно увеличивать компенсации и развивать политику удержания специалистов.
Второй этап: уровень HR
Увеличить фонд оплаты труда согласно рыночному уровню.

Важно помнить: вовлеченность команды = прибыльность бизнеса. Согласно исследованиям Gullup, компании с высоким уровнем вовлеченности на 17% продуктивнее и на 21% прибыльнее.
Третий этап: уровень руководителя
Исследовать трудовой вклад сотрудников и пересмотреть программы мотивации.
Примеры действий:
  • Пересматриваем системы мотивации и обучения
  • Изучаем и корректируем нагрузку
  • Ведем командные и индивидуальные беседы для психологической разгрузки коллектива
Вовлеченность — это индикатор здоровья команды и, как следствие — залог эффективности бизнеса. Регулярные отчеты помогают руководителю предотвращать кризисы и повышать эффективность команды.
]]> От тушения пожаров к управленческому ритму: как конкурсная платформа перестроила управление и получила рост лидов https://www.soboleva.tech/blog/keys-okr-konkursy-rf https://www.soboleva.tech/blog/keys-okr-konkursy-rf?amp=true Thu, 24 Sep 2026 14:25:00 +0300 Кейсы Как за два месяца OKR-менторинга команда «КОНКУРСЫ.РФ» вышла из пожарного режима, наладила управление и увеличила число квалифицированных лидов с 50 до 75.

От тушения пожаров к управленческому ритму: как конкурсная платформа перестроила управление и получила рост лидов

У «КОНКУРСЫ.РФ» был готовый продукт и клиенты, но команда продолжала работать в режиме «тушения пожаров». Для того, чтобы появился управленческий ритм, коммерческий фильтр и рост конверсии лидов с 50 до 70% потребовалось всего два месяца менторинга по OKR.
Дано: SaaS-платформа полного цикла для организации и проведения конкурсов «КОНКУРСЫ.РФ» и мини-команда внутри крупного фонда. Продукт сформирован, клиенты есть, конкурсы проходят от заявки до награждения. Казалось бы — самое время расти, но вместо роста команда тонула в операционке и находилась в постоянном режиме «повышенной готовности». Роли размылись, новые клиенты приходили случайно, а маркетинг вовсе существовал как список нецелевых активностей.
Через два месяца у той же команды появился коммерческий фильтр, через который проходит каждое действие и каждый клиент. Соответствие стандарту позиционирования выросло с 37 до 100% по трем сегментам, конверсия лида в демо — с 35 до 50%, а количество квалифицированных лидов — с 50 до 75. А главное, у основателя появилась «вторая стратегическая голова», о которой она просила в первый же день.
Рецепт: девять содержательных встреч по фреймворку OKR, один вопрос «Ведет ли это к цели?» и один непростой разговор о том, чему проект вообще должен служить — социальной миссии или коммерции.

В кейсе разберу, что мы делали, почему порядок шагов имел значение, где находился настоящий барьер и какие ходы дали результат.

Изначальная ситуация и запрос

К апрелю 2026 года у «КОНКУРСЫ.РФ» был готовый цифровой продукт и клиенты, которые провели на платформе полный цикл одного или нескольких конкурсов разных видов. Но устойчивости не было, потому что бизнес работал в режиме «пожарной команды», и все держалось на ручном управлении основателя, Эллы Габестро.
Свою боль Элла описывала как «много операционки» и отсутствие стратегической «второй головы»: «У меня в команде отличные технари, но мне не хватает второй стратегической головы и пространства, где можно обсуждать не только разработку, но и развитие продукта, маркетинг и продажи».
Маркетинг она называла «самой сложной точкой развития» и просила помочь сформулировать мнение, чтобы с опорой и на стороннее мнение поставить перед руководством вопрос о критичной важности маркетинга.
Запрос к менторам: За два месяца вывести команду из пожарного режима в фиксированные процессы и более осознанное привлечение клиентов. Сам по себе запрос несложный, но причины «пожарного режима» лежали глубже, чем казалось на старте, и до них еще предстояло докопаться.

Что делали

Мы с коллегами провели девять содержательных встреч: стартовая, сессия планирования, еженедельные пятничные созвоны, OKR-встречи, ежемесячные консультации, итоги месяца и итоги квартала. На них:
Настроили ритм, который стал привычкой
Первое, что мы сделали, — договорились об управленческом ритуале. Пятничный созвон, один день недели, один состав участников, договоренности о статусах клиентских проектов. Я два месяца последовательно держала этот ритм, и он стал привычкой.

Ритм был нужен не ради дисциплины — без регулярной точки сверки любая следующая идея просто легла бы сверху на тот самый список активностей. Мы перевели разговор с субъективных «мне кажется» на факт, а также разработали простые уточняющие вопросы:
  • Как мы можем оценить прогресс показателей по факту?
  • Какие уроки команда может извлечь из прогресса этой недели?
  • Это про деньги или про процесс?
Ощущения никуда не делись, но решения команда стала принимать по показателям.
Синхронизировали разработку и коммерцию
Вторым шагом решилась проблема, с которой основатель проекта Элла Габестро пришла на старте. У нее и техлида проекта Влада появилась стратегическая синхронизация — все вопросы проекта они стали обсуждать вместе. Та самая «вторая голова» нашлась не на рынке найма, а внутри собственной команды.
На этой связке команда освоила и поставила на службу маркетинговых задач ИИ-агента маркетолога, сформировала скрипты для команды продаж и обучила ее работе с новым позиционированием.
Элла отметила: «Самое ценное — передача части операционки из рук основателя в руки команды. Раньше это "висело" на мне и блокировало рост».
Техлиду Владу это также помогло: «Я лучше понял взаимосвязь между продуктом, маркетингом и продажами: технические решения и приоритеты разработки должны учитывать коммерческие потребности. Понял, что различные сегменты требуют разного подхода, начиная с позиционирования, заканчивая использованием конкретных терминов и тона общения. Считаю теперь, что стоит организовать совместные сессии между командами разработки и продаж для выработки единого понимания целевой аудитории и ее потребностей».
Нашли настоящий барьер, который оказался не в маркетинге
В первые недели команда думала, что ей не хватает маркетинга, рук и процессов. Но чем дальше мы шли, тем яснее становилось, что расфокус команды — это симптом, а не болезнь. Команда выполняла задачи недели, а фокус все равно расползался.

Переломной стала сессия с ментором Сергеем Юрченко, где мы подняли вопрос об экономике стартапа внутри фонда. Главным узким местом оказалось противоречие о том, что в приоритете проекта — социальная или коммерческая функция.

Андрей Шахбазов также сообщил: «Вам очень тяжело перейти от социального проекта к бизнесовому. Вот и это, основной риск, потому что вот вся ваша парадигма она заточена в социальный проект, а сейчас вы из социального проекта планируете трансформироваться в бизнесовый, где другие правила».
Элла согласилась с диагнозом «Расфокус, смешение социального и коммерческого». Команда была перегружена обслуживанием бесплатных клиентов, вплоть до разбора жалоб участников на организаторов, и при этом пыталась расти как бизнес. Эти две задачи тянули в разные стороны каждый день, и никакой список активностей это не «лечил».

По итогам менторства Элла обозначила готовность пойти к руководству фонда и предложить расставить приоритет между коммерческими и благотворительными клиентами.
Сформировали коммерческий фильтр
Диагноз без инструмента ничего не меняет, поэтому на встречах я последовательно держала рамку цели и помогала Элле и команде при работе с клиентами, конкурсами и маркетинговыми гипотезами задавать себе один и тот же вопрос: «Ведет ли это к цели?».

Из простого вопроса получился внутренний механизм. Раньше фичи и визуал делались быстрее коммерчески важных функций, просто потому что были понятнее и приятнее. Теперь каждое действие и каждый клиент проходили проверку «Ведет к деньгам или нет?».

Через этот фильтр команда выстроила тактику маркетинга, получила понимание, что важно, а что нет, и устойчивый фокус, который больше не размывается под нагрузкой.

Результат

Лучшее доказательство, что фильтр заработал, — два новых подхода, которые команда к концу цикла уже проводила сама, без ментора:
  • Первый — ABC-анализ клиентов. Команда выявила приоритетные сегменты и построила три гипотезы позиционирования. «OKR показал: 20% источников дают 75% лидов. Мы развернули маркетинг туда», — сообщила Элла.
  • Второй — маркетинг делегировали ИИ. Благодаря ясной цели и проявленным барьерам команда, не дожидаясь найма, закрыла первоочередные маркетинговые задачи с помощью ИИ-агента. В итоге так были сформированы материалы по маркетинговому позиционированию.
В результате менторства соответствие стандарту позиционирования выросло с 37 до 100%, конверсия в демо — с 35 до 50%, а квалифицированные лиды — с 50 до 75.
На старте
Через 2 месяца
Состояние
Расфокус «пожарного режима», многие решения в одних руках — у основателя проекта
Фокус, поддержка команды в лице техлида
Маркетинг и позиционирование
Отсутствует, набор разрозненных действий
Собран на 60%
Коммерческий фильтр
Слабый: фичи и визуал делались быстрее коммерчески важного, маркетинг как список активностей
Сформирован: каждое действие и клиент проходят фильтр «ведет к деньгам или нет»
Тактика маркетинга
Разовые, в основном холодные, касания
Последовательность шагов, выстроенных через коммерческий фильтр
Фокус команды
Размывался под нагрузкой
Рабочее состояние: отказ от того, что не проходит фильтр
OKR
Не было
Команда сама ведет OKR и планирует следующий цикл
Также появились новые лендинги для разных аудиторий, стандартизированные коммерческие материалы, усиленная подготовка к демо, дифференцированные тексты рассылок, гайд по клиентам от Эллы и ИИ-бот техподдержки от Влада.

Достижение цели целиком команда оценила на 60–70%. Цикл закончился не поздравлениями, а новой целью на квартал.

Роль менторинга

Пара слов обо мне — меня зовут Любовь Соболева, я OKR-мастер, коуч ICF, 15 лет в маркетинге и управлении. В этом проекте я работала как автор, методолог и куратор, а экспертную часть закрывали Андрей Шахбазов, бизнес-консультант и лектор РАНХиГС с двадцатилетним опытом топ-менеджмента в ЮКОС и Росатом, и Сергей Юрченко, предприниматель и эксперт по развитию команд.

Если сжать два месяца до уроков, которые можно переиспользовать в любой небольшой команде внутри крупной структуры, то вот они:
  • Методика OKR не работает сама по себе — важна регулярность. Когда пятничный созвон стал привычкой, команда перестала спрашивать «Зачем мы собираемся?» и начала приходить с цифрами.
  • Расфокус часто растет из стратегического противоречия, а не из плохой тактики. Пока проект не решил, кто он — социальная инициатива или бизнес, никакие лендинги и рассылки его не соберут. Иногда главная работа ментора — помочь основателю сформулировать вопрос, который он потом задаст собственному руководству.
  • Коммерческий фильтр сильнее списка активностей. Один вопрос «Ведет ли это к цели?» заменил команде десятки обсуждений приоритетов. Фильтр работает даже тогда, когда ментора в комнате нет.
  • Отсутствие ресурса — не приговор. Маркетолога в команде не было, но ИИ-агент помог в организации маркетинговых активностей.
  • Маленькие победы нужно учиться замечать. В начале цикла команда переживала из-за медленного движения ключевых результатов. Вопрос «Что команда может отметить как прогресс?» сместил внимание с тревоги на первые победы.
  • Внешняя экспертиза работает, если встроена в ритм. Все тематические консультации мы проводили поверх недельной ритмики, поэтому пятничные созвоны не срывались, а «диагнозы» экспертов ложились в план следующей недели.
Команда уже взяла в работу новую цель на квартал — перевести платформу «КОНКУРСЫ.РФ» полностью на монетизируемую модель так, чтобы переход не ухудшил восприятие бренда. Все это планируют реализовывать через OKR-спринты. Для меня это по-прежнему главный критерий успеха менторинга — не сделать за команду, а оставить ей работающую практику.
]]> «GirafficTraffic»: от прямых продаж по связям к системному фундаменту за 2 месяца https://www.soboleva.tech/blog/keys-okr-giraffictraffic https://www.soboleva.tech/blog/keys-okr-giraffictraffic?amp=true Thu, 24 Sep 2026 14:54:00 +0300 Кейсы Как за два месяца OKR-менторинга GirafficTraffic вышел на переговоры с пятью компаниями, уточнил продуктовый фокус и договорился о продвижении с интеграторами.

«GirafficTraffic»: от прямых продаж по связям к системному фундаменту за 2 месяца

У GirafficTraffic был работающий B2B-продукт — защищенная корпоративная сеть, объединяющая площадки, серверы и сотрудников в единый управляемый контур, — контракт с интегратором из топ-5 российского рынка и два комплекта оплаченных доработок от него. Однако не было понимания, как повторить этот результат еще несколько раз.
За два месяца работы по OKR команда перевыполнила план по заинтересованным компаниям — пять вместо трех, со всеми вышли на переговоры, — выстроила демо-стенды, собрала обратную связь и уточнила бэклог по реальным запросам. Плюс договорилась с двумя интеграторами о продвижении продукта их клиентам и осознанно отказалась от одной из трех целей, поняв, почему она не работает именно на этом рынке.
Дано: защищенная корпоративная сеть, которая объединяет площадки, серверы и сотрудников в единый управляемый контур и закрывает задачи удаленного доступа, связи между площадками и разграничения прав. Ключевые участники цикла — основатель Алексей Сорочан, специалист по продажам Степан и ведущий разработчик системы Василий. Остальная команда продолжала разработку и поддержку в обычном режиме.
Рецепт: три ключевых результата, еженедельные пятничные сверки, два вопроса — «Что нового мы узнали о клиенте?» и «Готов ли он за это платить?» — и один пересмотр убеждения о том, что прямые продажи через круг контактов основателя нельзя масштабировать.
В кейсе разберу, почему одну из целей правильнее было снять, чем дотягивать, где на самом деле находился барьер роста и как обратная связь платящих клиентов сузила продуктовый фокус.

Изначальная ситуация и запрос

К маю 2026 года GirafficTraffic подошел не с гипотезой, а с подтвержденной продажей. Крупный интегратор из первой тройки рынка купил лицензию, продукт ему понравился, и он заказал два комплекта платных доработок. Для B2B-инфраструктурного решения это сигнал, ведь деньги заплачены дважды, а продукт прошел проверку у требовательного заказчика. Поэтому вопрос «А есть ли ценность?» перед командой не стоял, но было интересно, как повторить это еще несколько раз — через какие каналы искать следующих таких заказчиков и что им говорить.
У продукта уже были сформированы описание и презентация, но не было ценовых шаблонов. К слову, это осознанное решение для такой стадии, потому что на первых сделках цена формируется индивидуально, а команда прощупывает реакцию рынка и учится понимать, за что заказчик готов платить.
Разработка велась широко. Команда видела в продукте много потенциальных направлений и могла добавить функцию в бэклог, не проверив, приблизит ли она следующую сделку. Сам Алексей оценивал список возможных доработок в условную тысячу пунктов, как объем непроверенных возможностей, среди которых предстояло выбрать.
Запрос к менторам: масштабировать уже полученный опыт, а также понять рынок глубже, например, что еще может быть полезно заказчикам, на что делать упор в продажах и презентациях, какой функционал приоритетен и какие каналы привлечения сработают.

Цели цикла и что делали

Команда сформулировала три ключевых результата:
Формулировка
Как планировали достигать
KR1 (Команда)
Сейлз глубоко понимает продукт и проводит демо и звонки, закрывая до 90% возражений и вопросов — с 0 до 10 демо
Погружение сейлза: подготовить материалы, провести совместные звонки, затем самостоятельные
KR2 (Клиент)
Увеличить количество заинтересованных клиентов — с 1 до 3
Завершить законтрактованные доработки, получить отзыв
KR3 (Рынок)
Подписать 2 партнерских соглашения с интеграторами
Запустить партнерскую программу с интеграторами
Мы с коллегами провели стартовую встречу, сессию планирования, еженедельные пятничные OKR-созвоны, консультации с внешними экспертами, итоги месяца и финальную рефлексию двухмесячного цикла. На них:
Настроили ритм, который связал метрики с реальной работой
Для начала мы разделили коммерческие и продуктовые ключевые результаты и договорились о короткой пятничной встрече. Каждую неделю команда отмечала процент выполнения показателей, достижения, возникшие сложности и новые выводы о клиентах. Я последовательно возвращала обсуждение к четырем вопросам:
  • Что нового мы узнали о клиенте за эту неделю?
  • Как это повлияло на показатели?
  • Что изменилось в понимании продукта или рынка?
  • Есть ли со стороны клиента действие, подтверждающее интерес?
К июлю Алексей и Василий уже сами подводили итоги в логике «достижения, уроки, выводы» и фиксировали, что переносится в следующий цикл.
Синхронизировали разработку и коммерцию
Продуктовые задачи стали обсуждаться через запросы конкретных заказчиков. Приоритет получали функции, нужные для запуска пилота, снятия возражения или продолжения переговоров.
В эту работу активнее включился Василий, ведущий разработчик системы: помимо разработки он стал участвовать в упаковке и продажах, собирать обратную связь и связывать ее с изменениями продукта.
«Раньше мы были сконцентрированы на продукте в целом, на общем функционале. Теперь разработка сфокусирована точечно — на конкретных нишах применения продукта».

Василий, ведущий разработчик системы GirafficTraffic
За два месяца команда провела большой редизайн системы и обкатала новую версию, собрала демо-стенды, сделала дополнительные материалы для презентации системы и сформировала более точный бэклог.
Пересмотрели отношение к прямому каналу
На старте команда исходила из того, что продажи через личные связи основателя не масштабируются, и искала рост в других каналах. Но чем дальше мы разбирали источники запросов, тем заметнее было, что дело не в канале, а в оценке его емкости.
Giraffic Traffic не нужны сотни небольших клиентов — решение рассчитано на крупные компании, а российский сегмент таких заказчиков команда оценивала примерно в тысячу организаций. При такой емкости прямой контакт основателя — не временное решение, а рабочий канал на годы вперед.
«Прямой канал не просто рабочий — он приоритетный в нашей сфере. Когда задача не набрать сто клиентов, а планомерно расти за счет крупных, личный контакт дает лучший результат. И он далеко не исчерпан: неохваченный круг компаний еще очень большой».

Алексей Сорочан, основатель GirafficTraffic
Ввели фильтр подтвержденного спроса
Я возвращала команду к разнице между интересом к технологии и готовностью клиента сделать следующий шаг. Из этого вырос рабочий фильтр: запрос получает приоритет, если заказчик готов перейти к пилоту, выделить ресурсы или обсуждать стоимость.
«Разговор становится продуктивным в момент, когда клиент спрашивает о цене. Мнение без действия — еще не сигнал; готовность обсуждать оплату — уже сигнал».

Алексей Сорочан, основатель GirafficTraffic
Через этот фильтр команда пересобрала бэклог, и из условной тысячи возможных доработок остались несколько десятков функций, привязанных к конкретным нишам и запросам enterprise-заказчиков.

Результаты

Лучшее доказательство, что новый подход сработал, — результаты по целям:
KR1 — снят осознанно
Гипотеза не подтвердилась, ведь продукт технически сложный, и в разговоре с целевой аудиторией инженеры и основатель продают заметно лучше, чем отдельный сейлз. Мы не стали дотягивать показатель ради показателя — это как раз тот случай, когда OKR работает на решение, а не на отчетность. Степан при этом глубоко погрузился в продукт и собрал знания примерно по двадцати сценариям применения; его роль в цикле будет пересмотрена.
KR2 — перевыполнен
План: с одного заинтересованного клиента до трех. Факт: пять заинтересованных компаний, со всеми команда вышла на переговоры. Речь именно о заинтересованности и переговорах, а не о закрытых сделках — но за этими пятью запросами стоит конкретная работа: выстроены демо-стенды, собрана обратная связь, бэклог уточнен на основе реальных запросов заказчиков. Законтрактованные доработки завершены.
KR3 — достигнут по существу, но не по форме
Два интегратора — один небольшой и один крупный — согласились предлагать продукт своим клиентам. Документально соглашения пока не оформлены, поэтому формулировку «подписать» команда считает выполненной частично, а суть цели — партнерский канал — достигнутой.
На старте
Через 2 месяца
Коммерческая база
Контракт с интегратором топ-3, два комплекта оплаченных доработок
Пять заинтересованных компаний на стадии переговоров, два партнера-интегратора
Канал продаж
Работал, но считался немасштабируемым
Признан приоритетным и далеко не исчерпанным, работает как повторяемая последовательность
Портрет клиента
Широкий: запросы крупных и небольших компаний смешивались
Фокус на enterprise с инфраструктурой от тысячи хостов
Упаковка
Презентация и описание есть, цена индивидуальная
Дополнительные материалы для презентации системы, яснее, что продается, кому и по какой цене
Приоритизация разработки
Широкий список возможностей, около тысячи пунктов
Несколько десятков функций под конкретные ниши и запросы
Источник продуктовых идей
Внутренние гипотезы и запросы первого заказчика
Обратная связь клиентов, готовых к пилоту и обсуждению оплаты
Роли в команде
Василий сосредоточен на разработке системы
Василий помимо разработки участвует в упаковке и продажах
OKR
Не применялись
Команда самостоятельно ведет ключевые результаты и готовит следующий цикл
Демо-стенды также выстроены, впереди — донастройка под быстрый запуск новых пилотов. Конкурентный анализ продолжается. Договорённости с интеграторами достигнуты устно — их предстоит оформить документально. Пять запросов находятся в активной проработке — переговоры и подготовка пилотов; следующий шаг цикла — довести их до договоров.

Роль менторинга

Я — Любовь Соболева, я OKR-мастер, коуч ICF, 15 лет работаю в маркетинге и управлении. В этом проекте я работала как автор, методолог и куратор, а экспертную часть закрывали Андрей Шахбазов, бизнес-консультант и лектор РАНХиГС с двадцатилетним опытом топ-менеджмента в ЮКОС и Росатоме, Сергей Юрченко, предприниматель и эксперт по развитию команд и Арсен Гареев, ментор с опытом в федеральных государственных программах.
Если сжать все эти два месяца до уроков, которые можно переиспользовать в небольшом B2B-стартапе, то вот они:
  • OKR не работает без регулярной сверки. Короткие пятничные встречи помогли отделить список выполненных задач от движения по показателям. К концу цикла команда сама фиксировала отставание и корректировала план.
  • Снять цель — тоже результат. Отказ от KR1 дал команде больше, чем формальное выполнение: стало понятно, кто и почему должен вести разговор с этим типом клиента.
  • Канал может казаться немасштабируемым, пока его не сопоставили с емкостью рынка. Если продукту нужны не сотни мелких клиентов, а несколько десятков крупных, личный нетворк основателя остается основой роста надолго.
  • Реалистичная цель полезнее красивой цифры. Снизив рабочий план по лидам, команда перестала гнаться за количеством контактов и сосредоточилась на переговорах, ведущих к пилоту и оплате.
  • Обратная связь весома, когда подкреплена действием. Интерес к технологии сам по себе не основание менять продукт. Готовность запустить пилот, выделить ресурсы или обсуждать стоимость превращает мнение в коммерческий сигнал.
  • Прогресс складывается из прояснений. «Глобального переворота не случилось, но появилось множество прояснений. Это прогресс маленькими шагами», — отметил Алексей на итоговой встрече.
  • Внешняя экспертиза работает точечно. Консультация с Андреем Шахбазовым помогла уточнить портрет клиента и ценность продукта. Встреча с Сергеем Юрченко прояснила enterprise-фокус, ценовую упаковку и необходимость говорить с заказчиком о продукте, а не только о технологии.
Команда пришла в программу не за подтверждением, что продукт нужен рынку — это она уже знала. Она пришла за системой, которая позволит превращать отдельные успешные сделки в повторяемый процесс. Работу по OKR участники договорились продолжать как минимум еще два квартала.
]]> Как выигрывать профессиональные премии: выводы жюри и опытного участника https://www.soboleva.tech/blog/kak-vyigryvat-professionalnye-premii https://www.soboleva.tech/blog/kak-vyigryvat-professionalnye-premii?amp=true Thu, 24 Sep 2026 02:53:00 +0300 Внимание жюри — такой же дефицитный ресурс, как внимание вашей аудитории. Только на защите у вас есть всего 10 минут, чтобы его удержать. Я смотрю на премии с двух сторон: как участник, который выигрывал, и как член жюри, который оценивает.

Как выигрывать профессиональные премии: выводы жюри и опытного участника

Внимание жюри — такой же дефицитный ресурс, как внимание вашей аудитории. Только на защите у вас есть всего 10 минут, чтобы его удержать. Я смотрю на премии с двух сторон: как участник, который выигрывал, и как член жюри, который оценивает.
Коротко обо мне:
  • выигрывала профессиональные премии в коммуникациях и маркетинге;
  • придумала и интегрировала номинацию компании в «ИнтерКомм»;
  • второй в жюри «ИнтерКомм» и первый «Серебряного Меркурия»;
  • и еще — упаковщик «Серебряного Меркурия»
Мой опыт — в коммуникационных и маркетинговых премиях — к вашим услугам.
5 рекомендаций руководителям, которые хотят чтобы их команда выигрывала в индустриальных премиях
1. Продумайте конкурсную стратегию. Это не «подать всё подряд» во все возможные премии. Выберете несколько важных для вас премий и целенаправлено участвуйте в них. Это возможность показать свои работы рынку, дать команде узнать их реальный уровень и в итоге улучшить проекты. Премия — не финиш, а инструмент развития.

2. Выбирайте проекты, которыми команда реально гордится. Сложно заполнять заявку, если команде нечего рассказать и это всегда чувствует жюри. Выберете проект который команда реально «прожила» и расскажите о решении в формате сторителлинга. С чего всё началось? Кто эти люди и почему им это важно? Что было самым сложным — и что помогло выстоять? Работы, которые проходят в шорт-лист, — почти всегда не самые безупречные, а самые живые.

3. Раскрывайте аргументацию по формуле «тезис — аргумент — демонстрация». Частая ошибка — это недоказанные заявления. Наш проект поистине лучший. Возьмите формулу тезис-аргумент-демонстрация и раскройте за счет чего ваш проект лучший. Тезис: «наш проект работает». Аргумент: «вот как именно». Демонстрация: «вот доказательство».

4. Выступление может поменять всё. По-честному готовьтесь к защите, порепетируйте внутри команды. Бывает такое, что жюри пропускает заявку с натяжкой — посмотрим как будет на выступлении, а выступление всё меняет: живые люди, живая речь, вовремя сказанное «почему это важно».

5. Раскройте уникальность языком выгод для жюри конкретной премии. Ваша аудитория — это профессионалы. Говорите о ваших уникальных характеристиках так, чтобы их поняли и оценили профессионалы коммуникаций и маркетинга.
]]> Мой подкаст-исследование о понятии сотворчества, первый выпуск https://www.soboleva.tech/blog/strategiya-sotvorchestva-podkast-yuliya-fedkina https://www.soboleva.tech/blog/strategiya-sotvorchestva-podkast-yuliya-fedkina?amp=true Thu, 24 Sep 2026 02:55:00 +0300 Стратегия сотворчества — мой подкаст-исследование понятия «сотворчество», разговариваю с практиками о том, как бизнесу управлять вниманием важных аудиторий: лидера, команды, клиентов и рынка.

Мой подкаст-исследование о понятии сотворчества, первый выпуск

Стратегия сотворчества — мой подкаст-исследование понятия «сотворчество», разговариваю с практиками о том, как бизнесу управлять вниманием важных аудиторий: лидера, команды, клиентов и рынка.
Гостья первого выпуска — Юлия Федькина, бренд-архитектор, создатель и управляющий партнёр B&B Consulting: — 25+ лет в маркетинге; — 16 ребрендингов, включая крупнейший в телекоме; — 30+ брендов в портфолио: BMB Consulting, Комстар, Стрим, Fruttella.
Нотисы эпизода
1. Бренд — это результат взаимодействия, а не обещание и не логотип. Обещание — лишь одна из составляющих.

2. Любое взаимодействие оставляет след. Слепок-идентификатор, который собрался из разных взаимодействий, — это и есть бренд. Поэтому в каждой точке контакта бренд должен выполнять своё обещание.

3. Без стратегии взаимодействие становится хаотичным и неуправляемым. Бренд начинается со стратегии, а стратегия держится на принципах, которые остаются, даже когда времена меняются.

4. Бренд развивается через 4 аудитории: лидер, команда (любой сотрудник влияет на бренд), внешняя аудитория и рынок. Все четыре взаимодействия должны быть синхронизированы.

5. Услышанная обратная связь — это не претензия, а повод для совместной работы. Когда обратная связь принята, отработана и становится честным кейсом — это и есть сотворчество.
Кейсы и примеры из эпизода
  • «Стрим» — 1 млн абонентов: цель достигнута после того, как маркетолог сама прошла путь клиента, а команда изменила схему подключения.
  • МГТС — больше 100 лет истории.
  • Зарубежный FMCG-бренд — больше 150 лет.
  • Gloria Jeans — пример того, как обратная связь аудитории становится совместной работой. 📕 Comstar, Stream, МКТС, МТУ-Информ, MENTOS, FRUTTELLA — бренды из портфолио Юлии.
Слушать и смотреть выпуск
▶️ Видео на Rutube
📲 Аудио на Mave
🎬 Видео на VK Видео
📢 Аудио на Яндекс Музыке
]]> Почему руководителя могут слушать — и не слышать https://www.soboleva.tech/blog/pochemu-rukovoditelya-slushayut-no-ne-slyshat https://www.soboleva.tech/blog/pochemu-rukovoditelya-slushayut-no-ne-slyshat?amp=true Thu, 24 Sep 2026 19:12:00 +0300 Летом я работала на образовательной программе для корпоративных лидеров, и один из самых частых вопросов лидеров звучал так: как выстроить своё влияние в команде.

Почему руководителя могут слушать — и не слышать

Летом я работала на образовательной программе для корпоративных лидеров, и один из самых частых вопросов лидеров звучал так: как выстроить своё влияние в команде.
Тема показалась мне настолько животрепещущей, что я вынесла её в отдельный разговор с коллегами — Тоней, мастером коммуникаций, и Сергеем Болисовым, медиатренером по публичным выступлениям. Этот разговор — часть нашего проекта, в котором мы помогаем экспертам развивать публичность.

Вот к каким выводам мы пришли:

1. Руководитель не обязан любить публичность — но обязан уметь коммуницировать
Влияние начинается со слушания — как руководитель слышит других и как доносит мысль. Чем лучше качество контакта, тем сильнее восприятие и тем эффективнее убеждение
2. В диалоге с сотрудниками и в контексте команды
Когда руководитель говорит сверху вниз, люди будут слушать — но не захотят включаться. Влияние появляется там, где есть ощущение разговора, а не директивы. Когда лидер учитывает контекст команды, её напряжение, вопросы и ожидания, сообщение начинает попадать в реальность людей и прорастает в их фокусе внимания
3. Перед выступлением важно думать не только о том, что хотите сказать вы, но и о том, что людям нужно услышать
Как только фокус смещается с себя на аудиторию, меняется всё: интонация, структура, аргументы, подача. Вместо «донести мысль» появляется шанс действительно повлиять — на восприятие, решения и действия
4. В онлайне вас оценивают не только по словам
Но и… по пикселям. Звук, свет, фон, камера, кадр, собранность — всё это тоже часть лидерского сообщения. Онлайн давно не является упрощённой версией общения. Иногда плохой звук подрывает доверие быстрее, чем слабый тезис. Если вы руководитель, твоя цифровая подача — это уже часть вашего влияния
5. С технарями и сильными хард-специалистами важно говорить на их языке
Не абстракциями, а данными. Логикой, сроками, тестами, понятными шагами и измеримым результатом. Это про уважение к типу мышления собеседника. Сильный коммуникатор — не тот, кто говорит одинаково со всеми, а тот, кто умеет перевести одну и ту же идею на язык конкретной аудитории.
Влияние руководителя не появляется автоматически вместе с должностью

Его приходится выстраивать: через ясность, честность, подготовку и внимание к людям. Руководитель должен быть компетентен в том, о чем он говорит.
И, кстати, неожиданно именно во ВКонтакте этот подкаст набрал 2,5 тысячи просмотров! Похоже, алгоритм очень точно подхватил тему — или сама тема лидерского влияния сейчас реально попадает в запрос.
Смотрите и слушайте на площадках:
🌟Аудио на Mave

🌟Аудио в Телеграме

🌟Видео в ВК
🌟Видео на YouTube
🌟Аудио на Яндекс Музыка
]]> Ещё немножко доработаем — а потом продадим https://www.soboleva.tech/blog/b2b-it-rost-prodazh-bez-novyh-funktsiy https://www.soboleva.tech/blog/b2b-it-rost-prodazh-bez-novyh-funktsiy?amp=true Thu, 24 Sep 2026 19:36:00 +0300 Одна из распространенных проблем в B2B IT — думать, что если продажи не масштабируются, значит, проблема в продукте.

Ещё немножко доработаем — а потом продадим

Одна из распространенных проблем в B2B IT — думать, что если продажи не масштабируются, значит, проблема в продукте. Нужно ещё доработать. Добавить функций. Расширить возможности. Придумать новую фичу. Допилить. Но часто продукт уже не главный барьер.
Главный барьер — в том, что единичная успешная продажа так и не превращена в систему.
В кейсе GirafficTraffic продукт уже был куплен крупным интегратором. Более того, клиент не только заплатил за лицензию, но и заказал платные доработки. То есть вопрос «есть ли ценность?» уже не стоял. Стоял другой вопрос: как повторить эту продажу ещё несколько раз.
И вот здесь начинается самое интересное.
Оказалось, что рост тормозит не отсутствие новых функций, а отсутствие ясности в процессе продаж:
  • кто именно должен продавать,
  • какие сигналы со стороны клиента считать настоящим интересом,
  • какие доработки реально двигают сделку,
По итогам работы стало понятно несколько важных вещей
  • в сложных B2B-продажах основатель часто остаётся не временной опорой, а ключевой частью коммерческого процесса. То, что сначала кажется «немасштабируемым ручным режимом», может быть рабочей моделью — особенно если вам нужны не сотни мелких клиентов, а несколько десятков крупных
  • Интерес — это ещё не спрос. Настоящий сигнал начинается там, где клиент готов обсуждать пилот, выделять ресурсы или говорить о деньгах.
Команде, в том числе разработчикам важно знать:
  • — кому мы продаём,
  • — как выглядит повторяемая сделка,
  • — что в продукте действительно влияет на оплату,
  • — где мы путаем активность с прогрессом.
]]> Интерфейсы внимания: нырять в аудиторию и создавать волну https://www.soboleva.tech/blog/interfeysy-vnimaniya-kreativnaya-reklama https://www.soboleva.tech/blog/interfeysy-vnimaniya-kreativnaya-reklama?amp=true Thu, 24 Sep 2026 20:05:00 +0300 Маркетинг сотворчества Как бренды привлекают внимание через живую речь, пользовательский контент и городские инсталляции. Разбор рекламных приёмов Aviasales, Befree и Netflix.

Интерфейсы внимания: нырять в аудиторию и создавать волну

В рекламе есть термин «точка повышенного внимания». Это может быть место, где пользователи массово что-то смотрят и обсуждают, — например, главная страница. А может быть пасхалка, то есть неожиданная точка внимания: нажимаешь определённую комбинацию клавиш, к примеру, на спортивном сайте — и на экране во время чемпионата мира появляется Холанд с развевающимися волосами.
Для рекламы можно использовать уже скопившийся трафик — занырнув в него, а можно создать его неожиданным приёмом — пустить волну.
В первой части цикла я разбирала выгоды коллабораций для двух брендов, а сейчас собрала вторую часть — из мира рекламы: про бренды, которые нашли неочевидные интерфейсы внимания и интегрировали себя в них.

1. «Уличное» креативное агентство: Aviasales × простые прохожие

Сильная сторона Aviasales — креатив и возможность безгранично экспериментировать. Они этим воспользовались и соединили свой креатив с голосом улиц.
Прямо вижу этот ход мысли:
«А что, если выйти к людям и дать им самим придумать рекламу?»
Многие так хотели, многие могли, а Aviasales сделали. Хотя риск провала был большим, они его заранее учли и доработали идею с помощью креатива.
В этой кампании Aviasales просили случайных прохожих придумать тексты для рекламы, а потом реальные ответы выносили на билборды в Москве. Бренд буквально взял материал для наружки из живой городской речи прохожих.
Вместо брейншторма в переговорке, выверенного брифа и попыток «нащупать инсайт» — живая речь аудитории внутри рекламного эксперимента.
Дерзкая коллаборация уличного креативного агентства Aviasales с ничего не подозревающими прохожими, спешащими по своим делам и погружёнными в свои мысли.

2. Befree × Avant Models × девушки в соцсетях

Befree вместе с Avant Models провёл кастинг-тур прямо в магазинах бренда. Девушек звали прийти, сняться, получить подарок — и всё это ради шанса попасть в fashion-индустрию в качестве будущей модели Befree.
Здесь бренд создал всю основу для девичьего контента: собрать образ, пойти на кастинг — аудитории оставалось только снять контент и рассказать, как всё прошло.
Befree выступил в роли феи-крёстной для Золушки, а «золушки» с удовольствием рассказали об этом всей своей округе. На время этой кампании магазин стал точкой притяжения и декорацией для пользовательского контента.
Современные одеяния Золушки тоже были в продаже: лимитированная капсула Befree Co:Create Avant Models была представлена на сайте для всех желающих прикоснуться к этой beauty-истории.

3. Netflix × городская среда

Баннерная слепота?
Нет, билбордное любопытство.
Netflix сделал ещё один сильный ход: поселил живого человека в «дом» внутри билборда над Sunset Boulevard, чтобы продвигать The Last House. Человек жил внутри билборда как часть промокампании этого фильма — sci-fi / mystery-thriller о семье, запертой в доме без возможности выбраться.
Несколько дней он жил внутри инсталляции, ел, чистил зубы, махал прохожим и общался с улицей через whiteboard.
Человек, обитающий внутри билборда, сразу стал событием.
Netflix превратил рекламную поверхность в городскую аномалию. Люди останавливались, снимали, пересылали, обсуждали. Точка притяжения внимания была создана — из любопытства.
Я тут уловила дух четвёртой промышленной революции: никакой приватности, всё под наблюдением и общественным контролем. А сама рекламная кампания интегрировала медийный и физический мир, что, на мой взгляд, оказалось даже сильнее идеи фильма.
Нырять и создавать волну любопытства.
Aviasales нырнул в общественные места скопления людей и вытащил из них контент с помощью собственного креатива.
Befree в роли феи-крёстной встроился в волну девичьего социального контента и поднял волну внимания через beauty- и fashion-повод.
А Netflix сработал с другой стороны: создал городскую «пасхалку» — точку притяжения прямо внутри привычного потока.
]]> Почему основатель ставит цель на продажи — и … обходит продажи стороной https://www.soboleva.tech/blog/pochemu-osnovatel-izbegaet-prodazh https://www.soboleva.tech/blog/pochemu-osnovatel-izbegaet-prodazh?amp=true Fri, 25 Sep 2026 21:09:00 +0300 Цель по продажам поставлена, но в календаре CEO для неё нет времени. Как убеждения о продажах влияют на внимание лидера, его приоритеты и действия.

Почему основатель ставит цель на продажи — и … обходит продажи стороной

«Что-то у меня цели по продажам не достигаются», — сказал CEO.
«Давай посмотрим на твою неделю.»
Из 57 событий в календаре только 2 были посвящены цели продаж.
Так бывает часто.
Лидер ставит цель на продажи, хочет результата — но продолжает жить в своем старом приоритете внимания.
Почему?
Потому что новая цель требует не только действий, но и смены убеждения.
Если внутри продажа всё ещё воспринимается как давление, навязывание или «не моё», вы точно будете избегать именно тех шагов, которые нужны продажам.
Снаружи это выглядит как нехватка фокуса. Или дисциплины. Сразу хочется работать ещё больше и ещё интенсивнее. Когда появится это чувство, остановитесь. Иначе вы снова зайдёте в порочный круг.
Вы оказались в точке конфликта между новой целью и старым убеждением. Нельзя прийти к новому результату со старым отношением к продажам. Да к чему угодно.
Разбираю это на примере — как смена убеждения меняет внимание лидера, его роль и результат.
]]> Мой опыт в жюри питчинга стартапов: наблюдения и советы ментора креативных индустрий https://www.soboleva.tech/blog/pitching-startapov-kollaboratsii-brendov https://www.soboleva.tech/blog/pitching-startapov-kollaboratsii-brendov?amp=true Fri, 25 Sep 2026 21:15:00 +0300 Опыт жюри питчинга «Время цифры» и разбор трёх коллабораций брендов. Как находить свою аудиторию, доносить ценность продукта и создавать внимание вместе с креаторами.

Мой опыт в жюри питчинга стартапов: наблюдения и советы ментора креативных индустрий

Несколько недель назад я была в жюри менторской прожарки стартапов ивента "Время цифры" — и это был формат, который я давно хотела попробовать, он подарил мне новые инсайты, знакомства и позитивное взаимодействие.
Организаторы выбрали меня туда как ментора креативных индустрий с фокусом на маркетинг, рекламу, PR и IT. В составе менторов были представители образовательной, пищевой и IT-сферы из нашего Клуба менторов. Среди менторов была единственной женщиной, но это традиционно для бизнес-менторинга — соотношение примерно 20% на 80%.
Но не смущало: если мужская часть наших менторов "прожаривала" строго и хлестко, то я гармонично балансировала жюри, привнося мягкость и поддержку. Потому что особенность креативных бизнесов — всё держится на идеях и коммуникациях, а для их развития нужны именно поддержка и живая коммуникация.
Три проекта, три разбора.
StyleU — AI-стилист с интеграцией маркетплейсов. Анализирует внешность, формирует готовые образы из Wildberries, позволяет покупать напрямую. Работает с проблемой что 65% пользователей маркетплейсов не понимают свой типаж.

Этот проект попал в меня с нескольких сторон: клиентская боль, стилистическое хобби, экспертиза в маркетинге. Я помогла доформулировать его рынок: рынок дресс-кода. Клиенты здесь — крупные тематические мероприятия, ивенты, вечеринки. Это раздолье. Посоветовала заложить типологию внешности в решение — это усилит позиционирование как AI-инструмента.
ГОСТ-ОН — автоматизация технической документации. Экономия ресурсов клиентов — до 70%. Контекст: Счётная палата усиливает проверки, некачественная документация — это отказ в приёмке и штрафы.

Этот проект попал в меня технарской сутью. Это решение для техписов, и ребята-основатели сами выходцы из IT. Но я дала совет «не выходящий из IT»: выходить на технические площадки и позиционировать себя громко и настойчиво. Хабр, профильные конференции, сообщества разработчиков. Именно там аудитория, которая сразу понимает, какую боль закрывает этот продукт.
LBX Биллинг — управление монетизацией для SaaS. Плюс 30% к выручке при оптимизации монетизации, минус 20% дебиторской задолженности, запуск новых моделей оплаты в три раза быстрее.

Этот проект меня вдохновил больше всех. Много лет я работаю в B2B-продажах SaaS и ищу решения для анализа подписок. Эти ребята — выходцы из телекома, знают про подписки всё. Это жемчужинка, которую ждёт большой успех. Я посоветовала продвигать концепцию культуры клиентоориентированности: привлечение нового клиента обходится в четыре раза дороже удержания. Рекуррентные платежи в мультитарифных моделях — реальная боль B2B-SaaS, требующая отдельного ресурса на аналитику.
Стилистический проект представляли студенты ИТМО — яркие, но без бизнес-фокуса. IТ-проекты — эксперты с опытом, но иногда далёкие от языка клиента.
Айтишным проектам нужно учиться смотреть на себя глазами клиентов. Креативным — сфокусировать рынок и перестать пытаться нравиться всем.
Мой главный инсайт после питча:
Уметь продавать идеи — суперсила, которая отличает растущие проекты от тех, что топчутся на месте. И такие форматы питчей дают возможность тренироваться.
Бренды как соавторы: мой топ-3 коллабораций последнего месяца — все хочется купить
За последнюю неделю в моём поле зрения оказались три кампании — отличная иллюстрация того, как бренды работают с креаторами не как с рекламной площадкой, а как с соавторами. Проанализировала, посмотрела, купила. Делюсь.

Befree × MU:S

За Бифри слежу давно — как модница, и как миниатюрная девушка, у которой там всегда есть мой размер. Платформу сотворчества Befree заметила ещё в прошлом году на ПЭМФ — и уже тогда обрадовалась: бренд не навязывает видение, даёт свободу креаторам (cocreate.befree.ru).

Коллаборация с якутским брендом MU:S — боже, какая красота. Название переводится с якутского как «лёд» — и это чувствуется в каждом изделии. Сложный крой + северная эстетика.

Я купила флагманское болеро — его раскупили за неделю. Шикарная вещь, 2799₽ (что в 10 раз дешевле, чем у бренда). Создам с ним королевский образ.

Здесь сотворчество выражено максимально полно: с креатором как с автором коллекции → с блогерами как с авторами дистрибуции. Неделю назад вся моя лента была в обзорах этой коллекции.

ВкусВилл × «Шмелёчек и Цветочек»

Instagram-сериал о закадычных друзьях — мой любимый креатив у pepamepa. Узнаваемый визуальный почерк, голос за кадром, юмор на бытовые ситуации. Один из первых создателей анимационного контента в Рунете.

Если у вас есть закадычный друг — этот креатив для вас. Персонажи ведут бытовые диалоги, продукты появляются органично. И тут к ним пожаловала клубника Шэрон стоун, которая «созрела и выпендривается».

Классный пример продажи без продажи. Ни одного логотипа, ни одной рекламной фразы. Только привлекательный образ в контексте, который уже любишь.

ВкусВилл не купил место в чужом сериале — он поселил своего персонажа в мир, созданный креатором. Больше похоже на продакт-плейсмент в Голливуде.

Мы с мужем с удовольствием смотрим этот сериал и смеемся.

Туту.ру × FINN FLARE

Увидела благодаря Маше Миногаровой в обзоре флиски. Искала идеальную флиску для путешествий — и нашла. Ещё покорил черничный дождевик.

Туту.ру не разместил рекламу — сделал капсулу одежды с FINN FLARE. Брендирование темы путешествий. Компания изучила потребности людей в поездках, FINN FLARE воплотил наблюдения в крое и тканях. Это сотворчество с клиентской аудиторией → с брендом → с креаторами.

Футуристичный сетап съёмки с сильным инсайтом: современному путешественнику важно выглядеть актуально в любой точке маршрута — не делить гардероб на «город» и «поездка». Вижу в этом новый Юникло.
Отличные примеры соавторства, это не просто купить внимание, а создать его вместе. Вместе с теми, кто это внимание уже заслужил. И результат измеряется не охватами, а тем, что люди реально несут на кассу.
А у вас есть коллаборации, после которых вы реально покупали? Делитесь в комментариях — хочу расширить свою папку вдохновения.
]]> Проблема рынка внутрикома и не только: как продать идею работы, которая не видна https://www.soboleva.tech/blog/vnutrikom-status-prodazha-idey https://www.soboleva.tech/blog/vnutrikom-status-prodazha-idey?amp=true Fri, 25 Sep 2026 17:14:00 +0300 Почему специалисты по внутренним коммуникациям теряют статус и как его вернуть: говорить на языке бизнеса, измерять эффект и продавать результаты. Практические шаги для HR, L&D и корпкоманд.

Проблема рынка внутрикома и не только: как продать идею работы, которая не видна

На прошлой неделе в качестве внешнего консультанта я участвовала в форсайт-сессии НАЭКК (Национальной ассоциации экспертов корпоративных коммуникаций). Во встрече участвовали более 100 лидеров внутренних коммуникаций — РЖД, СИБУР, Норникель и другие. На мероприятии я познакомилась с исследованием про сложности в работе специалистов по внутренним коммуникациям. И в этом списке я узнала паттерны, которые встречаются в самых разных командах и функциях.
Вот что происходит с людьми, которые отвечают за то, чтобы компания общалась изнутри:
→ Внутриком воспринимают как «организаторов праздников», а не стратегов

→ Они постоянно доказывают ценность своей работы — руководству, бизнесу, самим себе

→ Работают в условиях хаоса: бюджеты режут, команды маленькие, ожиданий — на пятерых

→ Пытаются достучаться до людей через шум бесконечных сообщений

→ Не могут измерить результат — и от этого особенно больно
Но больше всего меня зацепило вот что:
Главная боль внутрикома — не инструменты и не бюджет. Это отсутствие статуса. Когда тебя не считают равным за столом, где принимают решения — ты не можешь ничего изменить. Даже если у тебя блестящие идеи и работающие каналы.
Это история не только про коммуникации. Это история про любую функцию, которую бизнес ещё не научился ценить.
HR, Learning & Development, корпкультура — все они в какой-то момент проходили через это.
Что помогает выйти из этой ловушки?
Одно: научиться говорить на языке бизнеса. Научиться продавать результаты своей работы. Не про охваты. Не про вовлечённость. А про то, как коммуникации влияют на удержание людей, скорость изменений и доверие к руководству.
Говорящий пример из моей практики: средний бизнес, больше 20 подразделений. Бюджет стабильно получает только одно — то, которое умеет разговаривать с бизнесом на одном языке. Язык цифр, метрик, выгоды для компании. «Если я пойму, сколько компании приносит ваша работа — ресурсы выделятся моментально» — это слова CEO. И бюджет выделяется. Даже в кризис. Даже в условиях оптимизации.
Это и есть стратегический статус. Его не дают — его выстраивают.
]]> Оцифованные эмоции команды: как руководителю работать с отчетом вовлеченности команды https://www.soboleva.tech/blog/otsifrovannye-emotsii-komandy https://www.soboleva.tech/blog/otsifrovannye-emotsii-komandy?amp=true Wed, 23 Sep 2026 13:36:00 +0300 Управленческая коммуникация Как руководителю интерпретировать отчет вовлеченности и превратить красные цифры в план действий через CEO, HR и руководителя, связывая вовлеченность с прибылью.

Оцифованные эмоции команды: как руководителю работать с отчетом вовлеченности команды

«Открываю отчет вовлеченности, а там... показатели красные!» — руководитель в панике.
Цифры — это просто цифры, необходимо еще их правильно интерпретировать. Опрос вовлеченности сотрудников превращает субъективные переживания в объективные метрики, которые руководитель использует для анализа ситуации и последующих решений.
Выдыхаем и начинаем подробное изучение отчета:
✓ Из хорошего: Людям нравится их работа, они высоко оценивают свой вклад в работу и атмосферу в коллективе.
× Из плохого: Команда на пределе выгорания, недовольна компенсацией и рассматривает уход из компании. Если не предпринять шагов, через полгода начнётся текучка.
Строим план действий и оперативно его реализуем:
Первый этап: уровень CEO
— донести объективную ситуацию и обозначить риски.

Расшифровка отчета для высшего руководства: нужно увеличивать компенсации и развивать политику удержания специалистов.
Второй этап: уровень HR
Увеличить фонд оплаты труда согласно рыночному уровню.

Важно помнить: вовлеченность команды = прибыльность бизнеса. Согласно исследованиям Gullup, компании с высоким уровнем вовлеченности на 17% продуктивнее и на 21% прибыльнее.
Третий этап: уровень руководителя
Исследовать трудовой вклад сотрудников и пересмотреть программы мотивации.
Примеры действий:
  • Пересматриваем системы мотивации и обучения
  • Изучаем и корректируем нагрузку
  • Ведем командные и индивидуальные беседы для психологической разгрузки коллектива
Вовлеченность — это индикатор здоровья команды и, как следствие — залог эффективности бизнеса. Регулярные отчеты помогают руководителю предотвращать кризисы и повышать эффективность команды.
]]>